La ilusión de una velocidad creciente
En Ágil, y especialmente en Scrum, la velocidad suele percibirse como un indicador clave para medir el rendimiento de un equipo. Por lo general, se aplaude el aumento continuo de esta métrica, ya que da la impresión de que la productividad está aumentando. Pero esta percepción es engañosa. ¿Por qué un aumento de la velocidad, a menudo percibido como un progreso, puede ocultar derivas en un equipo Ágil? ¿Por qué podría incluso indicar problemas más profundos dentro del equipo o incluso de la empresa? Aunque un aumento gradual a veces puede ser un signo de progreso beneficioso, a través de este artículo deconstruiremos este prejuicio y veremos por qué un aumento de la velocidad no es necesariamente un signo de éxito.
1. La velocidad
a) Una herramienta, no una finalidad
La velocidad representa el número de puntos de esfuerzo que el equipo consigue en una iteración. Los puntos de esfuerzo son una medida relativa utilizada para estimar la complejidad o incertidumbre de una tarea, no su carga de trabajo o el tiempo necesario para llevarla a cabo. Este indicador ayuda principalmente a planificar las iteraciones futuras basándose en un modelo probabilístico: la hipótesis es que el rendimiento futuro del equipo será relativamente cercano a su rendimiento pasado incluso en caso de imprevistos, dado el ratio de los contingentes ya conocidos (ausencias, etc.).
Sin embargo, es crucial recordar que la velocidad nunca se ha pensado como una medida de rendimiento o eficiencia. Una alta velocidad no significa automáticamente que el equipo es más productivo, que el trabajo entregado es de mejor calidad o que se ha aportado más valor a los usuarios. Se trata de una confusión frecuente, donde se fusionan la rapidez, la productividad, el cumplimiento de los compromisos y el valor entregado. La velocidad solo mide un flujo de trabajo interno, sin reflejar directamente el impacto o la relevancia del producto entregado.
Además, es importante destacar que la palabra «velocidad» no aparece en la Scrum Guide, el documento de referencia para los equipos Scrum. La guía prefiere hablar de «rendimiento pasado» para ayudar al equipo a estimar lo que es capaz de producir en el futuro. Esta distinción es importante: Scrum apuesta por la transparencia y la mejora continua a través de un modelo basado en las probabilidades, en lugar de buscar cifras que a veces se interpretan mal o se utilizan de forma inadecuada.
b) El error común
El error común es creer que un aumento de la velocidad refleja una mayor productividad. Esta confusión puede llevar a los equipos a «aumentar las cifras», a menudo para responder a la presión –real o percibida– por parte de su jerarquía, o simplemente para «hacer felices» a las partes interesadas. Lamentablemente, esto puede afectar negativamente al bienestar del equipo o a la calidad del producto entregado.
También es importante recordar que la velocidad es una medida interna del equipo. Si una organización no necesita previsibilidad predictibilidad, por ejemplo, si las prioridades cambian con frecuencia o las necesidades son impredecibles, la velocidad se vuelve inútil. Esto pone de manifiesto que este indicador es, sobre todo, una herramienta de ajuste, pensada para ayudar al equipo a conocerse mejor y adelantar sus capacidades.
Por último, una advertencia esencial: la obsesión por las cifras puede desviar a un equipo Ágil de su verdadera misión. El objetivo nunca debe ser «aumentar» la velocidad, ya que una velocidad alta no tiene sentido si no tiene un impacto positivo para los usuarios finales.
2. Possible causas de una velocidad creciente
a) Estimaciones artificialmente hinchadas
Bajo la presión de una dirección centrada en las cifras o debido a la incomprensión de las expectativas, un equipo puede verse tentado a sobreestimar sistemáticamente la complejidad de las tareas. Esta práctica hincha artificialmente la velocidad, dando la ilusión de progreso, pero sin que de ello se desprenda ninguna mejora real de la productividad o del valor entregado.
Este comportamiento puede derivarse de la necesidad de mostrar «resultados visibles», pero distorsiona la utilidad primaria de la velocidad. En lugar de ser una herramienta de reflexión y mejora continua para el equipo, se convierte en una simple cifra para satisfacer unas expectativas externas. Esto puede tener consecuencias nefastas: pérdida de confianza dentro del equipo, desalineación con las necesidades de los usuarios y erosión gradual de la transparencia.
Para evitar estas derivas, es fundamental recordar que la velocidad no es un objetivo en sí, sino un simple indicador para calibrar el flujo de trabajo del equipo. Manipular o forzar esta cifra es arriesgarse a perder de vista la verdadera finalidad de un equipo Ágil: ofrecer valor de forma duradera y alineada con las necesidades de los usuarios.
b) Sobrecarga de trabajo
Para ilustrar esta idea, imagine un vaso de agua. Este vaso representa la capacidad y la energía del equipo, mientras que el agua simboliza la carga de trabajo. Cuando viertes agua en el vaso, hay un límite natural: cuando está lleno, todo exceso rebosa. Del mismo modo, añadir cada vez más trabajo a un equipo no le permitirá «aumentar» su nivel de energía. Al igual que el agua que rebosa en el vaso desperdicia recursos, una sobrecarga excesiva solo consigue agotar a los miembros del equipo.
Esta metáfora pone de relieve la importancia de controlar el flujo de trabajo. Es esencial centrarse en la capacidad de completar las tareas iniciadas de forma eficaz, en lugar de simplemente poner en marcha más tareas. Un equipo que acumula tareas pendientes sin poder terminarlas asiste a una rápida dispersión de sus esfuerzos y pierde eficacia. Esta dispersión crea una ilusión de productividad (muchos elementos «en curso»), pero no genera ningún valor real para los usuarios finales.
Los equipos que ceden a la presión y asumen la responsabilidad de aceptar cada vez más tareas en una iteración corren el riesgo de alcanzar rápidamente sus límites físicos y mentales. Esto suele tener consecuencias desastrosas, como el agotamiento, la moral baja, la disminución de la calidad o un producto final que no satisface las expectativas de los usuarios.
Para evitarlo, es importante centrarse (valor de Scrum) en único objetivo y mantener un flujo sostenible, en el que se priorice el valor realmente generado en lugar del simple volumen de tareas efectuadas. Después de todo, no es el tamaño del vaso lo que importa, sino lo que el agua que se vierte en él nos permitirá lograr.
c) Una escala estimación de inadecuada
En ocasiones, un aumento de la velocidad puede deberse a una división inadecuada de los elementos del backlog o a una escala de estimación inadecuada. Por ejemplo, si el equipo hace una estimación de las tareas técnicas en lugar de las necesidades o basa sus estimaciones en el tiempo en lugar de la incertidumbre, las cifras obtenidas pueden ser inestables o incluso incoherentes. En ese caso, una iteración llena de tareas «rápidas» puede aumentar artificialmente la velocidad sin reflejar la energía que realmente necesita el equipo para responder a las diferentes necesidades.
Esto se puede corregir estimando las necesidades funcionales en lugar de las tareas técnicas o ajustando la escala de estimación. Por ejemplo, comparar los elementos del backlog entre sí en lugar de estimarlos por separado permite una mejor calibración, reduce el esfuerzo de estimación (que no crea valor, pero sirve para la previsibilidad) y evita los sesgos relacionados con las ambigüedades entre la duración estimada y las restricciones de calendario. Esto ayuda al equipo a centrarse en lo que realmente importa en lugar de en un simple volumen de tareas completadas: priorizar el valor empresarial, mantener un flujo de trabajo fluido y asegurarse de que cada iteración contribuya a alcanzar los objetivos del producto.
d) Optimización a largo plazo : el matiz positivo
Por el contrario, un aumento gradual y duradero de la velocidad puede ser una señal positiva. Si el equipo aprende a colaborar mejor, a optimizar sus procesos o a eliminar los bloqueos, el aumento de la velocidad refleja una evolución natural de su madurez. Por ejemplo, una mejor comprensión de las expectativas profesionales, una comunicación más fluida entre los miembros del equipo o la automatización de ciertas tareas repetitivas pueden ayudar a mejorar el ritmo de entrega.
No obstante, este aumento debe percibirse como el resultado de una dinámica saludable y no como un objetivo a alcanzar. Un equipo que se centre en la mejora continua, perfeccionando sus prácticas, aumentando la transparencia y limitando las fuentes de desperdicio, será naturalmente más eficaz con el tiempo. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que esta mayor velocidad no garantiza por sí sola el valor de las entregas. Por lo tanto, la calidad del producto, la satisfacción de los usuarios y la consecución de los objetivos profesionales deben ser siempre la prioridad. En este contexto, la velocidad se convierte en un indicador entre otros para comprender la dinámica del equipo y ajustar las previsiones, pero nunca debe sustituir estas prioridades fundamentales.
3. Los peligros de un aumento mal entendido
Una velocidad que aumenta sin reflexionar sobre sus causas puede conllevar varios riesgos importantes, que suelen subestimarse:
- Reducción de la calidad del producto: Ir más deprisa suele significar sacrificar el rigor en el diseño, la fabricación o las pruebas. En la práctica, esto se traduce en una explosión de la deuda técnica y entregas potencialmente saturadas de errores. Los equipos suelen pasar por alto las pruebas, comprometiendo la fiabilidad del producto y, en última instancia, la satisfacción de los usuarios.
- Sobrecarga y agotamiento: La presión constante para «hacer más» impulsa a los equipos a superar sus límites físicos y mentales. Si bien esta dinámica parece funcionar a corto plazo, con un aumento temporal de la velocidad, conduce inevitablemente a burn outs, despidos, conflictos internos y desmotivación generalizada. Este tipo de acontecimientos no es lo que realmente se puede considerar un éxito.
- Pérdida de concentración en el valor empresarial: Cuando la velocidad se convierte en un fin en sí, el objetivo principal –resolver los problemas de los usuarios y ofrecer valor– pasa a un segundo plano. Las cifras prevalecen sobre el empirismo, impulsando a los equipos a buscar una solución «perfecta» en lugar de una solución adaptada. Esto supone erróneamente que las necesidades de los usuarios son fijas y que todo es previsible, mientras que el mercado, los usuarios y la competencia cambian constantemente. Este es un buen ejemplo de la ley de Goodhart: «Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida».
- Dinámica de equipo debilitada: Una obsesión por aumentar la velocidad puede dañar el espíritu de equipo al fomentar la competencia entre equipos en detrimento de la colaboración. Comparar la velocidad de distintos equipos no tiene sentido. Y lo que es peor, medirla individualmente es una práctica absurda y contraproducente que ignora la importancia de la ayuda mutua y el trabajo colectivo. Esto conduce a la individualización de las tareas y la competencia interna dentro del propio equipo o de la empresa. El objetivo debería ser reforzar la cohesión y la dinámica colectiva en lugar de priorizar el rendimiento aislado.
Elogiar un aumento de la velocidad sin averiguar sus causas equivale a arraigar malas prácticas. A corto plazo, este aumento puede dar la ilusión de ser un progreso, pero a menudo se hace en detrimento de la calidad, el bienestar y el valor aportado.
Robert C. Martin, uno de los firmantes del Manifiesto Ágil, resume bien esta idea: “Don’t put pressure on the thing you are measuring. Search for the root cause while you continue to measure. Otherwise you hide the very problem you are trying to solve“
El ritmo sostenible –uno de los principios del Manifiesto Ágil– debe ser la prioridad. Un equipo que progresa al ritmo adecuado, con una atención constante a la calidad y el valor, construirá un éxito duradero y no un rendimiento efímero. Una velocidad adecuada no es una velocidad que aumenta, sino una velocidad que es constante, señal de que el equipo es predecible y controla su ritmo de producción.
4. Qué se debe medir en su lugar
En lugar de centrarse en la velocidad, es más juicioso basarse en indicadores más pertinentes y globales para evaluar el éxito de un equipo Ágil, como:
- El valor realmente entregado,
- El impacto en los usuarios,
- La capacidad de entregar rápidamente
- La calidad técnica del producto
- El bienestar del equipo, garantizando una dinámica de trabajo saludable y motivadora
Estos elementos ponen de relieve lo que realmente importa: crear un producto no solo de calidad, sino también útil, utilizable y utilizado.
Este marco puede reforzarse mediante el uso de la Evidence-Based Management (EBM), un enfoque que propone dirigir en función de los hechos basándose en indicadores concretos para medir el rendimiento y el impacto. La EBM distingue cuatro áreas clave, llamadas Key Value Areas (KVA), que permiten medir lo que realmente aporta valor:
- Current Value (Valor actual): Medir el valor que el producto o servicio ofrece actualmente a los usuarios, las partes interesadas o la organización.
- Unrealized Value (Valor no realizado): Identificar las oportunidades futuras y el valor potencial que aún no se ha aprovechado y, por lo tanto, puede justificar inversiones adicionales
- Ability to Innovate (Capacidad de innovación): Evaluar la capacidad del equipo y la organización para ofrecer nuevas funciones o satisfacer necesidades emergentes.
- Time to Market (Tiempo de comercialización): Medir la rapidez con la que se puede diseñar, realizar y entregar una idea o función.
Estos KVA proporcionan un marco para orientar las decisiones estratégicas, alineando los esfuerzos con objetivos concretos y medibles. Esto permite a los equipos centrarse en la entrega de un producto de alto valor añadido, al tiempo que equilibra la innovación, la calidad y la sostenibilidad.
Conclusión: ¿Un aumento de la velocidad, una alerta o una oportunidad?
Aunque la mayoría de los equipos Scrum utilizan la velocidad, esta es solo un indicador entre otros y en ningún caso debe convertirse en un objetivo en sí mismo. Puede resultar útil para estimar la capacidad futura del equipo a partir de su rendimiento pasado, pero centrarse demasiado en esta medida puede perjudicar la calidad del producto, la salud del equipo y el valor realmente aportado. En lugar de intentar «hacer crecer las cifras», es crucial priorizar indicadores que midan lo que realmente importa: el valor empresarial, la calidad del producto, el compromiso del equipo y la satisfacción de los usuarios.
El marco de Evidence-Based Management (EBM) ofrece una visión más detallada y completa del rendimiento centrándose en indicadores como el valor actual, la capacidad de innovación o el tiempo de comercialización. Estas dimensiones permiten evaluar realmente lo que marca la diferencia para los usuarios y las partes interesadas, al tiempo que se mantiene una dinámica de trabajo sostenible y motivadora para el equipo.
Al fin y al cabo, el objetivo final de un equipo Ágil debe ser entregar un producto útil, utilizable y utilizado, y no simplemente aumentar una cifra. La velocidad debe seguir siendo un reflejo de la dinámica interna del equipo, pero nunca un fin en sí. Una variación de la velocidad, ya sea al alza o a la baja, debe analizarse con perspectiva y no interpretarse de manera simplista. Un aumento de la velocidad puede ser una alerta de un posible mal funcionamiento, en lugar de un signo de éxito: podría indicar una presión excesiva, una disminución de la calidad o una elusión de las buenas prácticas.
Del mismo modo, una reducción de la velocidad no es necesariamente una mala señal. Puede reflejar un cambio cultural dentro del equipo: el paso de una lógica centrada en «producir más» a un deseo de «producir mejor». Muchas veces esto refleja una decisión deliberada de reducir el ritmo para centrarse en la calidad, la colaboración y la respuesta a las necesidades reales de los usuarios. Este tipo de ralentización controlada demuestra una madurez creciente, la capacidad de adaptarse a las exigencias del contexto y una mayor alineación con los objetivos fundamentales de un equipo Ágil: aportar valor, satisfacer las necesidades de los usuarios y mantener el equilibrio del equipo.
Jimmy RUNDSTADLER – Coach Ágil / Scrum Master
